/ / הערכת האפקטיביות של החלטות ניהול מבוסס על התוכנית לפיתוח בר קיימא של הארגון

הערכת האפקטיביות של החלטות ניהול המבוססות על התוכנית לפיתוח בר קיימא של הארגון

פיתוח בר קיימא של הארגון (כלכליארגון) נחשב כאיכות תפקודו, כאשר הוא מסוגל לשמור על שלמותה הכלכלית ועל עצמאותה ולהשיג את מטרותיה בתנאים של תקופות קיימות, אובייקטיביות, של צמיחה, בגרות וירידה בהתאם למחזור החיים שלה.

מנקודת מבט פורמלית, במסגרת מערכתיתייצוגים, פיתוח בר קיימא והגברת האפקטיביות של החלטות ניהוליות מבוססים על האינטראקציה של תהליכים המבטיחים יציבות מקומית של המערכת הנבחנת בכל תקופה נפרדת של תפקודה וגיבוש מטרות הפיתוח. הערכה אובייקטיבית של האפקטיביות של החלטות הניהול מספקת יישום של מושג מסוים של הבטחת פיתוח בר קיימא של מערכות כלכליות בפועל. וזה, בתורו, דורש להגיע למצב של שיווי משקל ברמה גבוהה של המערכת. זה די ברור כי שיטות להעריך את האפקטיביות של החלטות ניהוליות, כמו ארגונים עצמם, שונים במונחים של רמת הפיתוח ואת מידת הקיימות. רצוי להבחין בין שלושה שיווי משקל ראשוניים: מצב nonquilibrium, רמה נמוכה ושיווי משקל ברמה גבוהה, המציין אותם בהתאמה רמות C, B ו- A.

רמה C היא עבודה לא משביעת רצון(לא רווחי באופן שיטתי או חווה קשיים חמורים). הם מאופיינים על ידי הפרות של תהליכי הייצור ואת חוסר היכולת לארגן תהליך הרבייה נורמלי. ההעתקה אינה ניתנת עקב אובדן משאבים בלתי הפיך. המשימה העיקרית כאן היא קודם כל הערכה מקיפה ואובייקטיבית של האפקטיביות של החלטות ניהוליות, הקמת רבייה פשוטה על ידי שיפור ארגון הייצור והניהול במסגרת אסטרטגיית הייצור שאומצה (תוכנית הייצור); הקריטריון העיקרי הוא אופטימיזציה של עלויות והיקפי הייצור בתקופה הנוכחית. לתהליך שיפור המבנה הקיים יש מגבלות, ולכן אם אי אפשר להשיג תוצאות משביעות רצון בטווח הקצר, יש לבצע שינויים מעמיקים יותר בתהליכי תכנון המערכת.

ברמה ב מוצגים בצורה משביעת רצון("ממוצע", ​​שבו יש אינדיקטורים יציבים בתוך סטייה קטנה מהרמה הפירבית). הם מאופיינים במצב שבו ההכנסות לכסות את ההוצאות, יש רפרודוקציה פשוטה. המשימה היא להבטיח רבייה מורחבת באמצעות הבחירה ואופטימיזציה של תוכנית הייצור לטווח הבינוני, לבצע צעדים עדיפות כדי לשפר את הייצור; קריטריון - אופטימיזציה של עלויות והכנסות בטווח הבינוני.

ארגונים עם מדדי ביצועים טובים(מנהיגי התעשייה) מיוצגים ברמה א '. הם מאופיינים על ידי המצב הטוב ביותר של תהליכים פנימיים, המאמצים העיקריים מכוונים לניתוח של לקוחות פוטנציאליים של פיתוח הבחירה של אסטרטגיה לטווח ארוך. זה כולל את הפיתוח, ההערכה ואת הבחירה של תוכניות הפיתוח על בסיס חלופי, קריטריון הבחירה היא צמיחה ההון והתחזקות עמדת השוק בטווח הארוך, שיטת היישום הוא ניטור רציף והערכה של האפקטיביות של החלטות ניהול במשטר הנוכחי.

בהתחשב ברמה נמוכה של ביצועיםמספר ארגונים, המעבר שלהם לפיתוח בר קיימא הוא בלתי אפשרי ללא שלב השיקום, כלומר. מבלי לפתח וליישם סדרה של צעדים שמטרתם ההתאוששות הפיננסית שלהם, להבטיח את הייצור של מוצרים תחרותיים (שירותים) ולשפר את היעילות של תפקוד, אשר באופן אובייקטיבי קדמה הערכה נאותה של האפקטיביות של החלטות ניהוליות. השינויים בתהליך השיקום קשורים בדרך כלל לשינוי מבני. אובייקטים של ארגון מחדש בארגון יכול להיות: צורה ארגונית ומשפטית, מערכת ניהול, ייצור, רכוש הארגון, כוח אדם, כספים. בנוסף למתקנים, רצוי לזהות את רמות השינוי המבני שיש להן קשר מסוים עם הרמה הראשונית של היציבות הכלכלית של המיזם.

במקרה של אבחון המצב הראשוניחוסר שיווי משקל או שיווי משקל ברמה נמוכה, תוכנית הארגון מחדש צריך לכלול אמצעים נוספים כדי לחסל את המדינה יציבה ומעבר לרמה של שיווי משקל ברמה גבוהה. לכן, התוכנית המומלצת של אמצעים יש בסיס משותף מיישם את הרעיון המוצע של פיתוח בר קיימא של המערכת הכלכלית, ולכן, חובה עבור כל גופים עסקיים ללא תלות במצבם, והרחבה, תוך לקיחה בחשבון את הפרטים של ארגונים ורמת הפיתוח שלהם. במקרה של אבחנה של מצב אי-השוויון, תוכנית הארגון מחדש צריכה לכלול בלוקים של פעילויות בכל שלוש הרמות (A, B, C), המכוונות לאופקי תכנון שונים, אך יש נקודת ייחוס אחת - הרגע הנוכחי. מבנה קבוצות הפעילות בהתאם למצב הראשוני של הארגון:

תוכן של הצעדים מחדש

קווי בסיס

אופק תכנון

קיימות לטווח ארוך לטווח קצר טווח בינוני

מחסום 1 (T1) בלוק 1 (T2) בלוק 1 (TZ)

בלוק 2 (T1) בלוק 2 (T2)

בלוק 3 (T1)

בבלוק 1 (T1) בלוק 1 (T2) בלוק 1 (T3)

בלוק 2 (T1) בלוק 2 (T2)

וחסום 1 (T1) בלוק 1 (T2) גוש 1 (T3)

למרות ההסדרים הארגונייםבלוק 3 (T1) קשורים לפעילות השוטפת, הם גם מכינים בסיס להתחלת עבודה על ארגון מחדש עמוק יותר של הארגון. לפיכך, תוכנית הצעדים לפיתוח בר-קיימא כוללת פעילויות המכוונות לאופקים שונים של תכנון, אך יש נקודת ייחוס אחת - הרגע הנוכחי. אחד הקשיים העיקריים ביישום הצעדים הללו הוא התגברות על המכשול הפסיכולוגי של הנהלת המפעל לקראת תחילת השינויים בטווח הבינוני ואף ארוך יותר, שכן הבלבול הנוכחי מסיר את כל הכוחות והזמן ממנו.

התוצאה של ארגון מחדש צריך להיות היווצרות שלללא קשר לרמה הראשונית של הקיימות של הארגון בזמן תחילת השינוי. לפיכך, התוכנית היא מערכת רב רמה לפיתוח ההתנהגות הסתגלות של הארגון בסביבה תחרותית שמטרתה השגת הצלחה יזמית.

קרא עוד: